1. Định nghĩa và tầm quan trọng của thiết lập mục tiêu trong doanh nghiệp

Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh bằng hiệu quả thực chất, Quản trị hiệu suất đã trở thành trọng tâm chiến lược của nhiều tổ chức, đặc biệt là tại Việt Nam, nơi chủ đề này đang được quan tâm mạnh mẽ. Cốt lõi của quản trị hiệu suất chính là việc thiết lập mục tiêu.

Thiết lập mục tiêu là quá trình mang tính chiến lược nhằm xác định rõ ràng những kết quả, thành tựu cụ thể mà một cá nhân, đội nhóm hay toàn bộ tổ chức mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu chính là kim chỉ nam, là kết quả cần đạt được đồng thời cũng là hành trình được đo lường để dẫn đến mục đích cuối cùng của doanh nghiệp.

Việc thiết lập mục tiêu rõ ràng là bước đi đầu tiên, mang tính quyết định trong chu trình quản trị hiệu suất chuyên nghiệp. Mục tiêu giúp doanh nghiệp định hướng hoạt động một cách cụ thể, tối ưu hóa hiệu suất làm việc và tạo động lực để toàn bộ nhân viên tập trung vào những nhiệm vụ mang lại giá trị cao nhất.

Nhìn chung năng lực triển khai công tác quản trị hiệu suất của đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý tại các doanh nghiệp Việt mới chỉ dừng lại ở mức trung bình, trong đó khoảng 47% doanh nghiệp cho rằng năng lực liên kết mục tiêu chỉ ở mức “vừa phải” (theo Báo cáo Thực trạng quản trị hiệu suất tại doanh nghiệp Việt Nam 2025 - VHRT)

2. Các phương pháp thiết lập mục tiêu phổ biến

Hiện nay, các doanh nghiệp hàng đầu thế giới và Việt Nam thường áp dụng hai khung thiết lập mục tiêu chính là SMART và OKR, mỗi phương pháp có những điểm mạnh và yếu riêng.

2.1. Phương pháp SMART

SMART là mô hình thiết lập mục tiêu phổ biến, dễ áp dụng và đóng vai trò như một bộ tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng của một mục tiêu. Mô hình này đảm bảo mục tiêu được xây dựng dựa trên 5 tiêu chí cốt lõi:

• Specific (Cụ thể): Mục tiêu cần chi tiết, rõ ràng để mọi người hiểu chính xác "cái gì" cần đạt được và "ai" chịu trách nhiệm, tránh sự nhầm lẫn.

• Measurable (Đo lường được): Mục tiêu phải gắn với các chỉ số và số liệu định lượng cụ thể (KPIs), cho phép theo dõi tiến độ và xác định tiêu chí đánh giá thành công.

• Achievable (Khả thi): Mục tiêu phải thực tế, có thể đạt được dựa trên nguồn lực (ngân sách, nhân lực, thời gian) và bối cảnh hiện tại của doanh nghiệp.

• Relevant (Liên quan): Mục tiêu cá nhân và phòng ban cần phù hợp, liên quan trực tiếp và đóng góp vào mục tiêu chiến lược chung của tổ chức.

• Time-bound (Thời hạn): Mục tiêu phải có khung thời gian hoàn thành cụ thể, rõ ràng, giúp tạo ra tính cấp bách và cam kết hành động.

Điểm mạnh lớn nhất của SMART là tính thực tế cao, giúp người thực hiện dễ dàng hình dung và lập kế hoạch hành động. Tuy nhiên, điểm yếu của mô hình cũng này nằm ở chỗ, do quá nhấn mạnh vào tính khả thi (Achievable), mục tiêu SMART đôi khi thiếu đi sự thách thức, khó tạo ra động lực thúc đẩy đột phá lớn cho tổ chức.

2.2. Phương pháp OKR (Objectives and Key Results)

OKR là một hệ thống quản trị và thiết lập mục tiêu mang tính tham vọng, bao gồm hai thành tố chính là Objectives (Mục tiêu) và Key Results (Kết quả Then chốt).

• Objectives (O - Mục tiêu): Đây là những tuyên bố mang tính định tính, đầy cảm hứng, có tính thách thức cao và rõ ràng như một điểm đến trên bản đồ. Mục tiêu trả lời cho câu hỏi "Chúng ta muốn đạt được điều gì?".

• Key Results (KR - Kết quả Then chốt): Đây là những kết quả định lượng cụ thể, có thể đo lường bằng số liệu để theo dõi tiến độ và đánh giá mức độ thành công của mục tiêu. Các KR trả lời cho câu hỏi "Chúng ta biết mình đã đạt được mục tiêu như thế nào?".

OKR được thiết kế để tạo ra các mục tiêu có tính "căng" (stretch goals), thúc đẩy tính tham vọng và yêu cầu sự nỗ lực vượt bậc. Phương pháp này còn nổi bật nhờ tính minh bạch cao, giúp toàn bộ nhân viên hiểu rõ ưu tiên hàng đầu của công ty. Ngoài ra, OKR cho phép thiết lập trọng số khác nhau cho các kết quả then chốt, giúp nhân sự sắp xếp mức độ ưu tiên công việc. Tuy nhiên, OKR có thể gây áp lực cho nhân viên nếu kết quả OKR được liên kết quá cứng nhắc với đánh giá hiệu suất và lương thưởng.

3. Cách áp dụng chiến lược thiết lập mục tiêu vào doanh nghiệp

Để chuyển hóa các phương pháp lý thuyết thành hiệu suất thực tế, doanh nghiệp cần chú trọng vào chiến lược triển khai và quản lý mục tiêu một cách bài bản, đặc biệt là trong chu kỳ Quản trị hiệu suất.

Tạo sự nhất quán và liên kết chiến lược: Mục tiêu của các phòng ban và cá nhân phải nhất quán, hài hòa và liên kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược tổng thể của tổ chức. Nếu các mục tiêu không nhất quán, thông điệp quản lý sẽ trở nên mơ hồ, gây mâu thuẫn và khiến nhân viên không biết làm thế nào để đạt được chúng.

Thúc đẩy cam kết và tính minh bạch: Mục tiêu cần có sự đóng góp ý kiến, thảo luận và cam kết thực hiện từ cả quản lý và nhân viên. Mục tiêu phải được công khai và minh bạch trong toàn tổ chức để tạo ra một tầm nhìn chung, thúc đẩy sự tập trung và trách nhiệm giải trình.

Xây dựng quy trình theo dõi và phản hồi liên tục: Quản trị hiệu suất không phải là hoạt động diễn ra mỗi năm một lần mà là một quá trình liên tục. Doanh nghiệp cần thiết lập các cuộc đối thoại thường xuyên giữa cấp quản lý và nhân viên để đo lường tiến độ công việc, nắm bắt vấn đề vướng mắc, và đưa ra phản hồi/huấn luyện kịp thời. Việc đặt mục tiêu ngắn hạn theo quý (3 tháng) giúp doanh nghiệp linh hoạt điều chỉnh chiến lược để thích ứng nhanh hơn với môi trường kinh doanh.

Chú trọng vào kết quả (Outcome) hơn là hoạt động (Activity): Khi thiết lập mục tiêu, doanh nghiệp cần tập trung vào kết quả công việc cuối cùng cần đạt được, thay vì chỉ liệt kê các hoạt động cần thực hiện. Điều này đảm bảo mục tiêu mang tính định lượng, cụ thể và có tác động thực sự đến hiệu suất tổng thể của tổ chức.

Tóm lại, việc lựa chọn phương pháp thiết lập mục tiêu cần phù hợp với văn hóa và giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, nhưng quan trọng nhất là phải đảm bảo tính rõ ràng, nhất quán và cam kết thực hiện từ toàn bộ đội ngũ.